T +31 (0)20 4538402 CONTACT OVER ONS KANDIDATEN ZOEKEN LOGIN HOME

 Beschikbaarheid opvragen



Transformatie manager

Transformatie manager

Werkervaring interimmanager

2009- 2011 Programmamanager design psychosociale dienstverlening Groundwork
Op de kaart zetten van GGZ opleidingsinstituut en regionaal psychotherapeutisch
centrum voor integratieve psychotherapie door samenwerking van solitaire professionals.
Lanceren Mastersopleiding Integratieve Therapie en vormen van solide professioneel- organisatorisch kader.
Restructuring programmamanagement
Social media-exposureprogramma lanceren rondom boekuitgave founder Groundwork.
Managing en coaching van directie en managementteam..
Opbouwen netwerk van professionele uitvoerenden
Verankerde organisatie overgedragen.

2008-2009 Manager Finance & Control a.i. Flevo Ziekenhuis
Als bruggenbouwer vertrouwen herstellen tussen Finance en Medische staf, waardoor BU’s (RVE’s) opnieuw verantwoording konden nemen voor technisch en financieel resultaat in snelst groeiende ziekenhuis van Nederland met groeistuipen vanwege adherentiegroei.
Doorvoeren financieel economisch kwaliteit-verbetertraject met als bijkomend resultaat de stijging van nr. 99 via nr. 27 naar nr. 1 in Nederlandse top 100 lijst.
Verdubbeling in omvang van EDB’s en verpleegdagen.
Ingrijpende transformatie van alle ondersteunende onderdelen vanwege zeer snelle groei.
Doorvoering RVE vorming en integraal management waarbij meerdere ZBC’s onder hetzelfde dak.
Accountantsverklaring met opheffing van beperking.
Contractonderhandelingen over- en introductie van nieuw Datawarehouse (SAS) en SAP informatiseringsysteem, BSN en DOT.
Voorbereiding en daadwerkelijke onderhandelingen over strategische samenwerkings-alliantie met AMC.
Selecteren, inwerken en over langere tijd coachen van mijn opvolger.

2006-2007 Crisisbestuurder V&V a.i. zorgorganisatie De Drie Bruggen
Roer overgenomen van weggestuurde directeur
Verpleegkundige en financiële transformatie van verpleeghuis.
Intensieve en complexe fusieonderhandelingen met branchegenoten vanwege noodzakelijke schaalvergroting.
Ingrijpende herstructurering na langdurig zorg technisch- en financieel mismanagement.
Onderhandelen over reeds gestarte nieuwbouw en gereed gemaakt voor realisatie.
Vorming nieuwe stakeholders na mislukken fusie.
Vanwege bereikt resultaat ontstond vertrouwen voor reddingsplan door onderhandelingen met NZa, College Bouw VWS en Zorgkantoor.
Aantrekken regionale samenwerkingspartners.
Invoeren omvangrijk kwaliteitsprogramma.
RvT heeft afscheid van mij genomen omdat deze onder vuur kwam bij VWS vanwege aansprakelijkheid. Fusiebesprekingen duurden nog 4 jaar waarna sterfhuisovername.

2005 Sabbatical Adventure Scandinavië



2003-2004 Programmamanager GGZ Belangenorganisatie Downsyndroom
Roer overgenomen van weggestuurde directeur
Professionele hulporganisatie opgezet en voor een goede borging zorggedragen.
Doorvoeren ondernemerschap in belangenorganisatie met landelijk potentieel.
Grondige reorganisatie.
Coachen van ideologische stammenstrijd binnen bestuur: al dan niet groeien.
Aantrekken van landelijk bekende personen met doelgroep affiniteit.
Samenstellen van Raad van Advies met prominente `Medical Captains´.
R & D opstarten met medische wetenschappers. Bijzondere leerstoel vorming.
Bedrijfsmatige werkorganisatie opzetten met pro bono accounts bij top PR bureau.
Opdracht -in goed overleg met bureau- teruggegeven vanwege uiteenvallen bestuur inzake invloed founder en zijn ‘barricaden mentaliteit’ die hoogstaande externe Captains afschrok. Het volledig Bestuur is afgetreden op de founder na.

2002-2003 Directeur HRM a.i. c.q. crisismanager categoraal verpleeghuis De Braamberg
Roer overgenomen van weggestuurde directeur
Organisatie, in grote personele onrust, naar een meer stabiele situatie geleid.
Voormalige RvB ziek thuis. RvT heeft 12 jaar lang onvoldoende toezicht gehouden op jaarrekening.
Moeizame onderhandelingen over strategische alliantie bij dieprode cijfers.
Accountant geeft ‘stormverklaring’ af waarna RvT aftreedt.
Onderhandelingen over financiële tekorten met College van Ziekenhuis-voorzieningen.
Mede door mijn input leidt de beroepsprocedure bij Landsadvocaat tot nieuwe Landelijke regelgeving m.b.t. verantwoordelijkheid van Raad van Bestuur en voormalige RvB.
Minister dwingt fusie af. Gevolg: gedwongen doorvoering reorganisatie.
Verzorgen van de transitie naar de fusiepartner en afronden van mijn opdracht.

2001-2002 Programma directeur algemene zaken Symfonieorkest/Operahuis Orkest van het Oosten
Artistiek directeur verlengstuk van internationaal vermaard dirigent.
Gevolg: financiële, emotionele en organisatorische onrust.
Namens stakeholders creëren van werkgarantie voor orkest met 95 professionals.
Opstellen en na OR-goedkeuring doorvoeren van pijnlijk reorganisatieplan.
Redesign algeheel muziekbedrijf: orkestmanagement, bedrijfsvoering, marketing en sponsoring.
Landelijke onderhandelingen in politiek gevoelig speelveld.
Overdracht van rendabele cultuurorganisatie met gezond ondernemerschap gerealiseerd.
 Artistiek directeur redt het na mijn vertrek toch niet, nadat prominente dirigent een aantrekkelijke aanbieding krijgt.

2000-2001 Programmamanager vanuit Ministerie VWS, GGZ en Gemeente (tevens financiers) vanwege gevolgen vuurwerkramp Enschede
Verantwoordelijk voor de organisatie van algehele 0e , 1e en 2e lijns psychosociale nazorg. Van kantoorpand, mensen tot meerjaren- budgettering.
Elimineren van spanning tussen: Minister President: geld is geen probleem, Minister VWS: ik heb € 20 mln beschikbaar en Zorgverzekeraars: Wat is een trauma en we willen geen precedentwerking meer.
Strategische alliantie vorming met deelnemende zorgaanbieders voor verantwoord psychosociaal nazorgprogramma.
Onderhandelingen in politiek gevoelige omgeving van overheid, gemeente en zorginstellingen vanwege niet gehanteerde naleving regelgeving: partijen verlenen nazorg en liggen tegelijk onder vuur: burgemeester, brandweer, ambtenaren…
Ontwikkelen samenwerking stakeholders onder grote politieke en maatschappelijke druk. Uitkomst vertrouwelijk kabinetsbesluit over omvang beschikbaar budget.
Opzetten integraal samenwerkende dienstverlening om integrale prestatie te leveren.
Overdracht van staande organisatie inclusief budgettaire garantie voor komende 10 jaar.

1998-2000 Programma manager Outsourcing en Informatisering ABP Hypotheken (onderdeel pensioenfonds APG, v/h ABP)
Beëindigen van lopend project van eigen IT afdeling, waarbij € 10 mln. ntwikkelkosten afgeschreven moest worden.
Strategische alliantie met Business Process Outsource specialist aangegaan.
Intensieve contractonderhandelingen met wederzijdse juristen voor het outsourcen van de backoffice van ABP Hypotheken naar de BPO-specialist. Dit betrof de Letter of Intent, de Master Agreement en de bijbehorende Service Level Agreement.
Programma management over de uitbesteding en de dataconversie van de gehele hypotheekportefeuille.
Na afronding contracten, en opstart samenwerking met externe leverancier ontstaat een productie toename van 35% en een performance verbetering van 40%.

1996-1997 Programma manager Albert Schweitzer Ziekenhuis
Integratie van snijdende afdelingen bij vijf recent gefuseerde regioziekenhuizen.
Onderhandelingen over doorvoering financiële reductie bij invoering DBC’s.
Samen met RvB ‘op de bok’ om personele consequenties op alle locaties uit te leggen.
Medisch management focussen op meerjarenbeleid.
Introductie Persoonsgebonden Budgetfinanciering (PGB) naar professionals en ondersteuningsorganisatie.
Extern klankbord op verzoek van voorzitter RvB vanwege lange termijnvisie.
Opdracht gereed na volledige personele en medische integratie van alle snijdende afdelingen tot nieuwe BU.

1994-1995 Financieel directeur a.i. net gefuseerde Thuiszorg Apeldoorn
Roer overgenomen van ‘gepensioneerde’ directeur
Financieel economische integratie van zes zelfstandige ondernemingen.
Doorvoeren beleidsmatig en financieel ondernemerschap.
Herstructurering gefuseerde organisatie met oude bloedgroepencultuur.
Begeleiding cultuuromslag naar commerciële attitude.
Stakeholders begeleiden naar stabiele marktpositie.
Opbouwen samenwerking binnen regiogebied leidt tot groei van 35%.
Integratie van gefuseerde ondersteuningsorganisatie inclusief outsourcing.
Breng rapport uit aan voorzitter RvT over noodzakelijke aanpassingen van Bestuurscollege. Rapport wordt volledig aanvaard maar leidt niet tot actie uit angst voor aantasten oude cultuur.
Na redelijke termijn leg ik uit, consequenties te trekken uit het uitblijven van schriftelijk mandaat van de RvT. Drie maanden na mijn vertrek wordt de gehele RvB vervangen.


1993-1994 Bestuurder a.i. Besturenraad HBO/VO
Roer overgenomen van weggestuurde interim directeur
Tijdelijke vaandeldrager nadat zittende bestuurder in goed overleg door RvT op zijspoor was gezet en diens voorganger vanwege disfunctioneren was heengezonden.
Transformatie van ambtelijk bedrijf naar private consultancy onderneming en de juristen en economen voorbereid op functie binnen kaders van commerciële dienstverlening.
Financiële reorganisatie met kostenreductie van 30% maar wel met baanbehoud.
Nieuwe stakeholders aantrekken.
Doorvoeren cultuuromslag van ambtelijke organisatie met goudgerande arbeidsvoorwaarden naar onderneming met targetgerichte beloningsstructuur.
Private onderwijs-onderneming overgedragen aan nieuwe RvT.

1992-1993 Financieel directeur a.i. revalidatiecentrum Groot Klimmendaal
Langdurig fusietraject formeel wel maar emotioneel niet afgerond.
Change agent in zittend directieberaad beethebt met oude cultuurinvloeden.
Financiële herstructurering van 3 recent gefuseerde instellingen met inschakeling van bekwame maar niet gewaardeerde ondersteuners.
Mediation binnen directieberaad toegepast vanwege disfunctioneren team.
Integratie van alle ondersteunende divisies leidt tot besparing van 20%.
Omscholingsprogramma zittende leidinggevenden tot integraal manager.
Ombouwen kantoororganisatie naar facility center.
Overdracht aan vaste opvolging die in gespreid bedje stapt.

1990-1992 Bestuurder a.i. categoraal verpleeghuis De elf Ranken
Roer overgenomen van weggestuurde directeur
Identiteitsgebonden verpleeghuis voortgekomen uit elf diaconieën.
Verpleegkundig verouderd, te klein voor zelfstandig voortbestaan en gebouw-technisch afgeschreven maar onvoldoende geld voor nieuwbouw.
RvT stelt volledige RAK beschikbaar voor realisatie.
Na intensieve lobby ontstaat strategische alliantie met plaatselijk ziekenhuis.
Na deal erfpacht grond met wethouders Rotterdam ontstaat opening voor toestemming tot nieuwbouw op buitengebied locatie.
Initiëren en aansturen integrale cultuuromslag naar multifunctioneel verpleeghuis.
Herindicering patiënten in merendeels psychogeriatrisch, short stay en somatiek.
Aantrekken samenwerkingspartners: aanpalende ziekenhuizen en verpleeghuizen.
Intensief onderhandelingsspel met gemeente en rijk over grondrechten dat leidt tot bouwvergunning.
Zittende RvT gaat op in nieuwe fusie organisatie en vaste opvolger neemt geordende organisatie over.

1988-1989 Directeur a.i. Faculteit Bijzondere Tandheelkunde VU/UVA
Zittende directeur doet stap terug
Faciliteren bij de discussies over het gesloten tarievenstelsel, waarbij e.e.a. later juridisch verankerd wordt.
Samenwerking faculteiten VU/UVA op gang gebracht waardoor dienstverlening voor alle partijen rendabel wordt. De 50 tandartsen en 80 ondersteunende staf Bijzondere Tandheelkunde hebben geleerd samen te werken.
Upgrading interne organisatie mede door introductie van elektronisch tijdschrijven door behandelaars. Sluitende urenverantwoording dwingt tarief onderhandelaars, Landelijke verzekeraars en OTG tot overgave.
Onderbouwde productieverhoging van 30% gerealiseerd.
Voorganger zorgvuldig begeleid naar kerncompetentie: hoofd behandeling.
Faculteit met stevig fundament overgedragen aan vaste opvolger.

Opleiding interimmanager

 MSc Bedrijfswetenschappen Radboud Universiteit Nijmegen ABK
 DACI Executive Research Development Program Wheaten USA
 NIMA Nederlands Instituut voor Organisatie Studies
 SPD Staats Praktijkopleiding Boekhouden 1 SPD 88 Zwolle

Talenkennis interimmanager

Nederlands; moedertaal
Engels; Uitstekend
Duits: Goed

 Beschikbaarheid opvragen