T +31 (0)20 4538402 CONTACT OVER ONS KANDIDATEN ZOEKEN LOGIN HOME

 Beschikbaarheid opvragen



Program Manager / Change Manager

Program Manager / Change Manager

Werkervaring interimmanager

Profiel

Ik ben een ervaren manager, zowel op het gebied van Lijn-en Interim Management als op het gebied van Project en Programma Management. Deze ervaring heb ik opgebouwd in diverse organisaties en in diverse (internationale) rollen in de detailhandel, groothandel, industrie, overheid en energiemarkt. Ik ben direct en resultaatgericht in mijn aanpak en ben in staat teams te motiveren en te stimuleren. In de verschillende functies en rollen die ik heb vervuld heb ik veelvuldig overleg gevoerd op alle niveaus in organisaties. Dit varieerde van de werkvloer in distributiecentra en productieafdelingen tot Raden van Bestuur in grote internationale organisaties. In een aantal gevallen was het onderhandelen met een ondernemingsraad ook onderdeel van mijn opdracht of functie. Daarnaast ben ik actief geweest op het gebied van acquisitie en inkoop.

Naast leidinggevende kan ik ook adviserende rollen vervullen in verandertrajecten op strategisch niveau in zowel middelgrote als grote (internationale) organisaties. Mijn belangrijkste expertisegebieden zijn ICT, Supply Chain Management en Financiën.

Ik ben een overtuigd voorstander van het principe van continue lerende (en dus verbeterende) organisaties, die zich constant aanpassen aan hun veranderende omgeving. Het geeft mij veel voldoening om als manager of als adviseur organisaties in dit proces te begeleiden. Ik vind het leuk om verbeterpotentieel op te sporen en de verbeteringen te implementeren.


Mijn belangrijkste persoonlijke eigenschappen zijn:
• Sociaal vaardig manager
• Besluitvaardig en resultaatgericht
• Sterk doorzettingsvermogen
• Communicatief sterk
• Organisatietalent met oog voor veranderingen / verbeteringen
• Goed ontwikkeld analytisch vermogen
• Goed ontwikkeld gevoel voor cijfers en financieel beheer in organisaties
• Pragmatische instelling
• Team builder die gelooft dat samenwerking de kans op succes vergroot
• Goed gevoel voor politiek gevoelige situaties


Werkervaring

2010 – heden Onafhankelijk Consultant (eigenaar) Consultancy
Als onafhankelijk consultant ben ik door de Belastingdienst gevraagd om op parttime basis de taken bij het programma Toeslagen 2009 weer op te pakken en mij daarbij vooral te richten op het implementeren van veranderingen in de Belastingdienstorganisatie en het op elkaar afgestemd houden van alle lopende initiatieven. Zie verder de beschrijving Programma Toeslagen 2009 te Amersfoort (juni 2008 tot heden) in de onderstaande tekst.

2000 – 2009 Principal Consultant bij Capgemini te Utrecht
Als Principal Consultant heb ik een grote verscheidenheid aan opdrachten uitgevoerd op het gebied van Interim Management, Project- en Programma Management en Change Consultancy bij diverse organisaties in diverse branches. De belangrijkste opdrachten worden hieronder beschreven. Vaak ben ik in deze opdrachten gestart als adviseur, waarbij na enkele weken gevraagd werd om als manager de implementatie te verzorgen. In de kortere opdrachten heb ik veelal adviserende dan wel onderzoekende taken gehad, met name op het gebied van Logistiek, Financiën en ICT.

2006 - 2009 Interim Manager/Change Consultant bij de Belastingdienst
De belastingdienst heeft een aantal grote veranderingstrajecten in gang gezet om haar dienstverlening aan de Nederlandse burgers beter en efficiënter uit te kunnen voeren. Een aantal van deze trajecten wordt uitgevoerd door externe leveranciers en verlopen niet naar tevredenheid en hebben aanzienlijke vertraging opgelopen. Bij de onderstaande trajecten heb ik de opdracht aanvaard om een herstructurering van de programma aanpak en het leveranciersmanagement door te voeren.

Programma Toeslagen 2009 te Amersfoort (juni 2008 tot heden):
Dit verandertraject heeft als doel een snellere en zorgvuldiger toekenning van de toeslagen te bewerkstelligen. De problemen binnen dit traject zijn vergelijkbaar met die binnen het programma Invordering, maar wel van een andere omvang. De implementatiedatum was vastgesteld op 1 januari 2009, maar toen dat niet haalbaar bleek doordat de leverancier niet tijdig kon leveren en diverse organisatiedelen niet op tijd klaar zouden zijn is de vraag gekomen om ook hier het programma te stroomlijnen, de planning en de scope vast te stellen om een succesvolle implementatie op 1 januari 2010 wel mogelijk te maken. De benodigde organisatorische ingrepen zijn door mij in kaart gebracht en uitgevoerd. Tevens is onder mijn regie het contract met de leverancier opengebroken , zijn er nieuwe voorwaarden vastgelegd en zijn de projectteams afgeslankt. In deze rol rapporteer ik aan de Manager Toeslagen 2009
De belangrijkste resultaten zijn:
- Projectteams terug gebracht van ca. 375 FTE naar ca. 250 FTE.
- Kengetallen en rapportagecyclus waardoor sturing op resultaat mogelijk is.
- Contract opgesteld met een resultaatverplichting in plaats van een inspanningsverplichting.
- Integrale planning opgesteld met alle relevante afhankelijkheden tussen de 22 projecten.

Programma Invordering (september 2006 tot augustus 2008):
Dit verandertraject heeft als doel het sneller en efficiënter (met minder fouten) kunnen innen van alle openstaande vorderingen op burgers en het uitbetalen van toeslagen en teruggaves aan burgers. Daarnaast moet dit in de verschillende regio’s een besparing van ca 400 FTE’s opleveren. Om dit mogelijk te maken is een externe leverancier aangetrokken die de benodigde systemen ontwikkelt en implementeert.
Het was in eerste instantie de bedoeling vanaf 1 januari 2008 de nieuwe werkwijze in te voeren, maar doordat de leverancier niet in staat bleek op tijd te leveren en ook de voortgang van een groot deel van de overige teams onvoldoende was heb ik de opdracht op mij genomen om het totale programma te stroomlijnen, de scope van de verandering definitief vast te (laten) stellen, de bedrijfsprocessen opnieuw inrichten en een realistische planning op te stellen. Hiervoor moest het contract met de leverancier worden opengebroken en is er een nieuw contract afgesloten (contractwaarde ca. 42 miljoen euro) en een aantal teams zijn ingekrompen. Daarnaast heb ik het stafbureau ingericht en leiding gegeven aan de 17 medewerkers. In deze rol rapporteerde ik aan het Management Team van de unit Invordering.
De nieuwe implementatiedatum moest 1 januari 2010 worden. Medio 2008 leek deze datum nog steeds haalbaar en liep de implementatie volgens schema. Dit is de reden waarom ik destijds door de Belastingdienst gevraagd ben om hetzelfde nogmaals bij een ander verandertraject uit te voeren, Programma Toeslagen 2009.
Belangrijkste resultaten:
- Projectteams terug gebracht van ca. 270 FTE naar ca. 200 FTE.
- Kengetallen en rapportagecyclus waardoor sturing op resultaat mogelijk werd.
- Contract opgesteld met een resultaatverplichting in plaats van een inspanningsverplichting.
- Integrale programmaplanning opgesteld met alle relevante afhankelijkheden tussen de 16
projecten.
- Administratieve en control processen en procedures op orde gebracht (in het stafbureau).

2005 - 2006 Project Manager bij KPMG Meijburg te Amstelveen
KPMG Meijburg is de belastingadvies divisie van KPMG. Tijdens de implementatie van een nieuw declaratiesysteem bleek dat de kwaliteit van de (grotendeels) in India ontwikkelde software onvoldoende was om deze in gebruik te kunnen nemen (zowel op het gebied van de geboden functionaliteit als de technische kwaliteit). Dit leidde tot een vertrouwensbreuk tussen Capgemini en KPMG. Als Pricipal Consultant heb ik het vertrouwen weten te herstellen en het project alsnog weer in goede banen weten te leiden door vergaande veranderingen in zowel de teamsamenstelling als in de projectbesturing door te voeren. Hierbij heb ik onder eigen regie de onderhandelingen met KPMG Meijburg uitgevoerd.
In deze rol rapporteerde ik aan de voorzitter van het Dagelijks Bestuur van KPMG Meijburg.
Belangrijkste resultaten:
- Geslaagde implementatie van de Oracle Apps systemen binnen de afgesproken termijn.
- Team in India (22 FTE) vervangen door een team van 10 consultants bij KPMG Meijburg.
- Heldere stuurinformatie waardoor de doorlooptijd van het factureren meer dan gehalveerd is
(van KPMG Meijburg naar haar klanten).
- Verlaging van het aantal niet factureerbare uren met ca 4% door een betere vastlegging.

2004 - 2005 Interim Manager bij Jan de Rijk Logistics te Roosendaal
Jan de Rijk Logistics is een snel groeiende organisatie op het gebied van logistieke dienstverlening. Een groot deel van deze groei was gerealiseerd door overnames, waardoor er een zeer divers en gefragmenteerd landschap van IT-systemen is ontstaan. Dit gaf veel problemen (de consolidatie van de financiële administraties, het ontbreken van een centrale planning van transporten etc.) en werd langzaam maar zeker een belemmering voor verdere groei.
Dit is dan ook de reden waarom Jan de Rijk Logistics heeft besloten om alle WMS, TMS, APS en financiële systemen te vervangen door een centrale oplossing voor de gehele groep. Ik ben als Interim Manager verantwoordelijk geweest voor het opstarten van het project en het managen van de blauwdrukfase van het project. In deze fase is het ontwerp van het nieuwe bedrijfsmodel met de bijbehorende processen gerealiseerd. Hierbij waren een groot aantal medewerkers van Jan de Rijk Logistics betrokken en 3 externe partijen (software leveranciers).
In deze rol rapporteerde ik aan de directie van Jan de Rijk Logistics.
Belangrijkste resultaten:
- Blauwdruk van alle relevante bedrijfsprocessen opgeleverd.
- Geïntegreerde financiële rapportage en sturing op financiële kengetallen ingericht.
- Contracten met de 3 sofware leveranciers opgesteld.

2004 - 2004 Interim Manager Service Delivery Management bij NUON te Amsterdam
Tijdens de liberalisering van de energiemarkt is NUON NV (ca. 10500 medewerkers) ontstaan door het samenvoegen van ruim 60 lokale energiebedrijven. De verschillende IT-afdelingen zijn daarbij samengevoegd in een aparte business unit NUON ICT.
Om de samenwerking tussen NUON ICT en de overige bedrijfsonderdelen te optimaliseren heeft de Raad van Bestuur besloten om het Demand-Supply Model te implementeren. Via dit model wordt het aanbod van en de vraag naar ICT-diensten op elkaar afgestemd. Een van de belangrijkste pijlers in dit model was het ontwerpen en implementeren van de afdeling Service Delivery Management en het inregelen van alle relevante (ITIL-)processen in overeenstemming met de practices uit het eSCM kwaliteitssysteem (maturity level 3).
Als interim manager ben ik verantwoordelijk geweest voor de blauwdruk van de afdeling Service Delivery Management en het opzetten en bemensen van deze afdeling (14 FTE's). Parallel daaraan was ik als Project Manager eSCM verantwoordelijk voor het stroomlijnen en herinrichten van de bestaande (ITIL-)processen en de afstemming hiervan met de processen en procedures van de ICT-organisatie.
Als interim lid van het Management Team van het ICT-bedrijf was ik verantwoordelijk voor de buitenlandse activiteiten van NUON (NUON België en NUON Duitsland) en rapporteerde ik aan de Directeur ICT.
Belangrijkste resultaten:
- Afdeling Service Delivery Management opgericht.
- Klanttevredenheid (Business Units) verhoogd van 5,3 naar 7,6
- Beheersorganisatie ingericht volgens het gekozen kwaliteitssysteem.
- Afspraken met NUON België en NUON Duitsland gedefinieerd en contractueel vastgelegd.

2002 - 2004 International Change Manager bij Canon Europe te Amstelveen
Canon Europe implementeerde een nieuw bedrijfsmodel, waarbij de gehele organisatie herzien werd. Kort samengevat omvatte dit “change programma” de volgende elementen:
- Het opsplitsen van de organisatie in separate Business Units, georganiseerd naar
productlijnen (Consumer Imaging en Business Solutions) en de verschillende distributie
kanalen.
- De introductie van “value streams” en het optimaliseren van deze end-to-end processen.
- Het inrichten van een nieuw bedrijfsmodel, waarbij de landen organisaties van volledig
zelfstandige entiteiten (met hun eigen P&L verantwoordelijkheid) werden omgevormd
naar verkooporganisaties (commissionairs). Hierbij zijn alle generieke activiteiten zoals
Financiën, Logistiek, Marketing en ICT ondergebracht bij Canon Europe en werden als
shared services aangeboden aan de landen organisaties.
Voor het coördineren en begeleiden van dit change programma is een internationaal change team samengesteld, waarin alle wijzigingsvoorstellen werden gevalideerd en uitgewerkt. Na goedkeuring van de wijzigingen door het Management Team begeleide dit team de realisatie en de implementatie van de wijzigingen.
De business unit Canon Consumer Imaging (CCI) is de eerste business unit die operationeel is geworden. Binnen het programma ben ik verantwoordelijk geweest voor het opzetten van het change team en de bijbehorende project organisatie. Als voorzitter van het change team ben sindsdien verantwoordelijk geweest voor de kwaliteit van de wijzigingsvoorstellen (beslissingsvoorbereiding) en de daadwerkelijke implementatie van de wijzigingen.
In deze rol rapporteerde ik aan het Management Team van de Business Unit CCI.
Belangrijkste resultaten:
- Goed werkend Change Management ( later ook gebruikt bij de uitrol van de andere business
units).
- Door strikt Change Management zijn we in staat geweest binnen 18 maanden 14 landen uit te
rollen.
- Verlaging van het voorraadniveau in Europa met ca. 40%.
- Verbetering van de leverbetrouwbaarheid naar klanten met ca. 25%.

2001 - 2002 Interim Directeur bij Houthandel Van Dam te Bunnik
Ik ben gedurende deze periode aangesteld als Interim Directeur van Houthandel Van Dam Bunnik door de Raad van Bestuur van het moederbedrijf PontMeyer.
Als Interim Directeur was ik verantwoordelijk voor de totale bedrijfsvoering, met als eerste taak de reeds in gang gezette, maar vastgelopen, reorganisatie met succes afronden. In een later stadium is de scope van de opdracht verbreedt tot het professionaliseren van de bedrijfsprocessen productie, in- en verkoop met als opdracht ervoor zorg te dragen dat er binnen een half jaar winst gemaakt moest worden, anders zou de vestiging worden gesloten. Dit is binnen de gestelde termijn gehaald.

Als onderdeel van deze professionalisering is er tevens een hardhout centrum (logistiek en expertise centrum) opgezet worden voor de totale groep (62 houthandels). Hiervoor zijn twee bedrijven samengevoegd en is de totale logistiek opnieuw ontworpen en geïmplementeerd.
In deze rol rapporteerde ik aan de Raad van Bestuur van het moederbedrijf PontMeyer.
Belangrijkste resultaten:
- Geslaagde reorganisatie inclusief de bijbehorende migratie naar SAP
- Professionele bedrijfsvoering op basis van nieuw ingerichte processen
- Winstgevendheid hersteld door invoering van een goede kostrprijscalculatie en analyse van
de contributiemarge (op product- en klantniveau) en afscheid te nemen van niet
winstgevende klanten.
- Jaarwinst voor de totale groep op hardhout met ca. € 2.000.000,= verhoogt.

2000 - 2001 Programma Manager e-business bij Buhrmann te Amsterdam
Aan het begin van het nieuwe millennium bestond bij Buhrmann de sterke behoefte om over te gaan naar een veranderende e-Business strategie. Als Programma Manager ben ik betrokken geweest bij het opstellen en operationaliseren van deze nieuwe e-Business strategie. Daarnaast heb ik tevens Buhrmann en een aantal van haar klanten geadviseerd en begeleid bij het automatisch doorlinken van de systemen.
Voor de ontwikkeling van een nieuwe internet applicatie had Buhrmann een e-commerce project opgestart onder de naam Buhrmann Internet Trading Engine (BITE) met als doel het vereenvoudigen en deels automatiseren van het orderproces.
Ik was verantwoordelijk voor de ontwikkeling van het systeem, het managen van alle externe partijen en de succesvolle pan-Europese uitrol van het systeem over de 12 Europese werkmaatschappijen binnen 1 jaar.
In deze vaak zeer politiek gevoelige functie rapporteerde ik direct aan de Raad van Bestuur.
Belangrijkste resultaten:
- Omzetstijging papier van ca. 3% door automatische koppeling van klantsystemen.
- Verlaging handlingskosten orderentry van ca. 20%.
- Snelle uitrol over 12 werkmaatschappijen door een fabrieksmatige aanpak.
- Weerstand bij de werkmaatschappijen tegen een centrale applicatie weggenomen.


1998 – 2000 Strategic Logistics & IT Manager bij Philips CSS te Eindhoven
In 1998 ben ik in dienst getreden bij Philips Communication & Security Systems als International Logistics & IT manager. In deze functie heb ik leiding gegeven aan 4 afdelingsmanagers en 3 projectleiders. Wereldwijd was ik verantwoordelijk voor logistiek en informatie technologie voor de totale business unit.
Naast het integrale beleid voor boven genoemde disciplines was ik onder meer verantwoordelijk voor de volgende speciale taken:
- Het herstructureren van de logistieke operatie in Europa en de USA.
- Het opzetten van een logistieke operatie in Azië.
- De implementatie van een nieuw, jaar 2000 bestendig, ERP systeem.
Budgettair verantwoordelijk voor:
- Goederenstroom (omzet) € 280 miljoen.
- Voorraadniveau (wereldwijd) € 60 miljoen.
- Kosten (IT en Logistiek) € 18 miljoen.
Belangrijkste resultaten:
- Verkorting doorlooptijd productie van 180 naar 40 dagen.
- Verhoging van het first-time service level van 72% naar 93%.
- Reductie voorraadniveau van ca. 40%
- Omslag van een productie gestuurde naar een vraag gestuurde organisatie.
- Reductie van het assortiment van ca. 5400 naar ca. 3500 typenummers.

1996 – 1998 Projectmanager BPR projecten bij Wehkamp BV te Zwolle
Als projectmanager van 2 zware Business Process Redesign projecten verantwoordelijk voor de selectie en implementatie van een nieuw Warehouse Management System, waarmee een investering van ruim € 2 miljoen gemoeid was. Daarnaast verantwoordelijk voor de reorganisatie van de distributie centra en de financiële afdelingen. In deze projecten waren ruim 50 medewerkers (39 FTE) actief.
Belangrijkste resultaten:
- Reductie van ca 20 FTE op de financiële afdelingen.
- Besparing van ca. € 0,5 miljoen op transport kosten op jaar basis.
- Besparing van ca. € 0,75 miljoen op de interne logistiek op jaarbasis.
- Verlaging van het voorraadniveau met 3 % (effectief % 6 miljoen).

1990 – 1996 Adjunct Directeur bij Sanders Meubelstad te Hattem
Als Adjunct Directeur verantwoordelijk voor de afdelingen Financiën, Logistiek, Automatisering en Klanten Service. Daarnaast verantwoordelijk voor alle controling activiteiten en alle rapportage s aan de holding, accountants en belastingdienst.
Belangrijkste resultaten behaald door uitvoering van organisatiewijzigingen:
- Reductie servicekosten door verlaging van het aantal retouren met 30 %.
- Integratie Kanten Service en Financiën; besparing 4,5 FTE.
- Verhoging efficiency vervoersdienst; kostenreductie ca. 5 %.
- Management Informatie Systeem ontwikkeld; verhoging contributiemarge ca. 3 %.

1984 – 1990 Projectleider, Wehkamp BV te Zwolle
Na afronding van de HEAO-BI begonnen als ontwerper en binnen 2 jaar doorgegroeid tot Projectleider/Organisatie adviseur. In deze hoedanigheid verantwoordelijk geweest voor diverse grote projecten en reorganisaties in met name de financiële en logistieke sfeer. Daarnaast verschillende haalbaarheidsonderzoeken uitgevoerd voor de directie van zowel Wehkamp als de holding (Great Universal Stores Ltd).

Belangrijkste projecten/onderzoeken:
- De aankoop en implementatie van een Personeels Informatie Systeem.
- De introductie van automatische identificatie technieken in de distributiecentra.
- De overgang van de PTT naar Selectvracht (2000 mandagen)


Opleiding interimmanager

Opleidingen:
•Bedrijfseconomie Erasmus Universiteit Rotterdam (cijferlijst 1993 m.u.v. scriptie)
•HBO Informatica Hanzehogeschool Groningen (diploma1984)
•Middelbare Detailhandel School (diploma 1979)

Trainingen (belangrijkste)
•Engagement Management Training Capgemini Parijs (certificaat maart 2005)
•Prince2 Foundation Capgemini Utrecht(certificaat mei 2004)
•Gecertificeerd Engagement Manager level 3 (op basis van werkervaring in 2002)
•CRM TopSportTraining Megagroup Amersfoort (certificaat juli 2001)
•Coaching door Capgemini Utrecht(certificaat juni 2001)
•Scope training Capgemini Utrecht(certificaat december 2000)
•Business Case Development Capgemini Utrecht (certificaat oktober 2000)


Consultancy interimmanagement a.i. kerncompetenties

•Sociaal vaardig manager
•Besluitvaardig en resultaatgericht
•Sterk doorzettingsvermogen
•Communicatief sterk
•Organisatietalent met oog voor veranderingen / verbeteringen
•Goed ontwikkeld analytisch vermogen
•Goed ontwikkeld gevoel voor cijfers en financieel beheer in organisaties
•Pragmatische instelling
•Team builder die gelooft dat samenwerking de kans op succes vergroot
•Goed gevoel voor politiek gevoelige situaties


Talenkennis interimmanager

Nederlands - moedertaal
Engels - uitstekend
Duits - goed

 Beschikbaarheid opvragen