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General Management

General Management

Erfahrungen

2004 – heute Business Consulting and Support

Akquisition und Durchführung von ganzheitlichen Business Consulting Projekten im industriellen Bereich und bei Unternehmen der Automobil Zuliefer- sowie der chemischen Industrie.

– Kurzfristige Verdopplung der Produktionsleistung innerhalb vorhandener Werkstrukturen mittels KANBAN Organisation

– Aufbau des PSI Benchmarking zur schnellen ganzheitlichen Analyse von Unternehmens- und Werksstrukturen

– Overhead-Restrukturierung von 8 Betrieben und 3 Zentralfunktionen eines Unternehmens der chemischen Industrie mit einer Kostensenkung von ca. 5% vom Umsatz und einer Mitarbeiterreduzierung von 12% (1 ½ Jahre nach einem MC Kinsey Projekt)
– Einführung einer Ziel- und Kennzahlsystematik zur Vorbereitung eines leistungs- und erfolgsorientierten Entgeltsystems – Anschlussprojekt.

– Restrukturierung einer Business Unit (ca. 35 Mio € Umsatz, ca. 200 Mitarbeiter) zur Fertigung von Motorkolben durch Coaching vom Kunden cross-functional besetzter Teams. Einsparpotenzial ca. 9% vom Umsatz identifiziert, anschließend unternehmensintern weitgehend realisiert.

2004 – 1998 General Manager und -/Standortleiter im Medizintechischen Bereich
300 Mitarbeiter, Marktvolumen 125 Mio € Umsatz
Erfolge:
– Turn around im 2. Jahr
– EBIT/EVA Hub von + 28 % / +21 %
– Deutlicher interner Umsatzzuwachs
– OEM Geschäftsausweitung + 30 %
– Mitarbeiteranpassung um – 30 %, vorwiegend im Gemeinkostenbereich
– 40 % Senkung des Geschäftsvermögens durch konsequentes Asset-Management
– Senkung der Bestände sowie Halbierung der Qualitätskosten
– Durchführung einer Due Diligence in China
– Member of the Board beim Aufbau einer Produktion in China

1998 – 1993 Segmentleitung Digitale Zähler
270 Mitarbeiter, 40 Mio. Umsatz
Erfolge:
– Realisierung des Turn around durch jährlichen Produktivitätshub von +10%
– Mitarbeiteranpassung um -35 % durch Prozess-Reengineering und CIP-Einführung sowie organisatorische Straffung von 3 Hierarchieebenen
– Leitung des International Production Commitees (IPC), Geschäftsgebiet Zähler
– Durchführung der internationalen Due Diligence (USA, Frankreich, Schweiz) für Entwicklung und Produktion im Rahmen des Mergers mit einem Konkurrenten
– Portfoliobereinigung und Komplexitätsreduzierung durch Reduzierung der Anzahl Produkttypen von 12 auf 4, der Flachbaugruppentypen von 800 auf < 200

Fertigungsleitung Zähler (Vorfertigung, Montage, Prüfung,
Werkzeugbau und Facility Management)
500 Mitarbeiter, 180 Mio. Umsatz
Erfolge:
– Projektleitung zur Segmentierung des Geschäftszweiges/-gebietes im Rahmens des Produktivitätsprogramms, Kostenreduzierung um 10%, Einsparpotenzial 18 Mio. €
– Reduzierung der direkten Qualitätskosten für Flachbaugruppen um 43%
– Erarbeitung eines Produktionskonzeptes mit einem russischen Kooperationspartner in einem geplanten Joint Venture für 500.000 Zähler pro Jahr

1993 – 1989 Leitung Sonderprojekt Flachbaugruppen-
Fremdfertigung
70 Mitarbeiter, 35 Mio. Umsatz
Erfolge:
– Aufbau und Umstrukturierung einer Flachbaugruppenfertigung für 1000 Fbg/Tag innerhalb von 3 Monaten
– Einführung eines Qualitätsstandards (AQL 0,25) gemäß Vorgaben der Deutschen Telekom durch Einführung von KVP (Kontinuierliche Verbesserungs-Prozesse)

Leitung der Datenverarbeitung eines Werkes
210 Mitarbeiter, 450 Mio. betreuter Umsatz
Erfolge:
– Teilung (Werteflüsse, Materialflüsse) des Werkes in zwei, unterschiedlichen Businessunits zugeordneten Werken, bei Aufrechterhaltung der Lieferfähigkeit
– Neuordnung der DV Landschaft für zwei miteinander verrechnende Werke
– Steigerung der Verfügbarkeit der DV Prozessketten für den Anwender (Kunden) um 25% durch Einführung von KVP und einer Störkennziffernsystematik
– Machbarkeitsstudie und Start der Planungsaktivitäten für SAP/R2

Betriebsingenieur einer Flachbaugruppen- und Gerätemontage für speicherprogrammierbare Steuerungen
240 Mitarbeiter, 120 Mio. Umsatz
Erfolge:
– Produktanlauf eines Programmiergeräts innerhalb von vier Monaten durch kurzfristige Produktionssteigerung von über 50%
– Deutliche Reduzierung der störungsbedingten Ausfälle durch Einführung eines Maschinenführerkonzeptes (Übertragung von Entstör- und Wartungsarbeiten auf Bedienpersonal)
– Einführung der selbstverantwortlichen Qualitätsarbeit (SQA) in der manuellen Flachbaugruppenbestückung

1989 – 1984 Elektromotorenbau, Leiter Arbeitswirtschaft und Grundsatzaufgaben
24 Mitarbeiter, 255 Mio. betreuter Umsatz
Erfolge:
– Erhöhung der Mitarbeiterproduktivität um 3% p.a. durch 130.000 eingesparte Vorgabestunden bei lebenden Produkten
– Kernteammitglied bei der Planung und Einführung eines CAE Systems, verantwortlich für Arbeitsplanung und Datenhaltung
– Planung eines DNC Systems für ca. 50 NC Maschinen
– Einführung von arbeitswirtschaftlichen Strukturen im Qualitätsbereich (AWQ)
– Einführung von DV Unterstützung in der Werksplanung und im Werkzeugbau

1984 – 1978 Entwicklungsingenieur, Leiter Kommunikationslabor
Erfolge:
– Aufbau eines Prozessrechnersystems für das Kommunikationslabor zur Untersuchung von Fragen der Kommunikations-Ergonomie
– Anfertigen meiner Dissertation im Rahmen des Forschungsschwerpunktes Kommunikations-Ergonomie (im Industrieunternehmen)


Ausbildungen

1984 Externe Promotion zum Dr.–Ing. bei Siemens und an der TU Berlin

1979 Fertigungsingenieur, Dipl. Ing. (TU)

1975 Maschinenbauingenieur, Ing. (grad)

1972 Bundeswehr

1970 Facharbeiterbrief Feinmechaniker

1967 Mittlere Reife

Firmeninterne Weiterbildung
– Managementseminare – Grund-, Förder- und Unternehmer Seminar
– KVP Moderatoren Ausbildung
– Div. Marketing Intelligence Workshops
– 6 Sigma Green Belt Ausbildung
– Div. Best Practice Workshops
– Div. Seminare zu Pflichten Leitender Angestellter
– REFA Grundschein


Kernkompetenzen

– Langjährige General Management Erfahrung
– Mehrfache Sanierungs- und Restrukturierungserfahrung als verantwortlicher Manager und als Berater
– Prozess-Know-how von der Entwicklung über die Produktion bis zum Kunden


Sprachen

Englisch verhandlungssicher
Französisch Grundkenntnisse


Sonstiges

Auslandserfahrung:
– Stammhaus-Verantwortung für Produktionswerke in den USA, Italien und später in China
– Due Diligence und Joint Venture Verhandlungen in Russland, Polen und China
– Einführung von KANBAN Organisation mit KAIZEN Elementen in der Arbeitsablauf- und Arbeitsplatzorganisation


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