T +31 (0)20 4538402 CONTACT OVER ONS KANDIDATEN ZOEKEN LOGIN HOME

 beschikbaar?



Creditmanager

Creditmanager

Werkervaring interimmanager

Opdrachten & Projecten:


januari 2013 Juridisch civiel advies:
februari 2013 (Veehouderij)

Projectomschrijving:
Bemiddeling bij civiel conflict op het gebied van service contracten.


augustus 2012 Teamleader accounting:
februari 2013 (MAN Truck & Bus)

Projectomschrijving:
Aansturing van team accounting (11 FTE)

Taakverantwoordelijkheden:
• Aansturing team
• Sterke verbetering werkkapitaalpositie bewerkstelligen.
• HR taken en verantwoordelijkheden t.a.v. teamleden.
• Voorbereiden van het team op integratie in holding service center.
• Ontwikkelen en beschrijven van werkprocessen en taakverantwoordelijkheden.



februari 2012 Projectleider ontvlechting credit management:
juli 2012 (Achmea Vitale)

Projectomschrijving:
I.v.m. de verkooptransactie van Achmea Vitale aan het zorg van de zaak netwerk de huidige credit management afdeling ontvlechten en geschikt maken voor overdracht aan de verkoper.

Taakverantwoordelijkheden:

• Ontvlechten Vitale Credit Management.
• Ontvlechten van de sub. adm. deb.
• Ontvlechten van de bank administratie.
• Migreren van SAP naar Exact
• Migreren van creditmanager naar OnGuard
• Inrichten nieuwe omgeving automatische betalingsverwerking.
• Harmoniseren en optimaliseren van de creditmanagement processen.
• Oplossingen bieden aan diverse issues binnen het project ontvlechting Vitale sub. administratie debiteuren.


januari 2013 Onafhankelijk extern adviseur OR:
maart 2013 (Grond, weg en waterbouw)

Projectomschrijving:
Bijstaan OR in beoordeling, besluitvorming en advisering aan de directie i.v.m. voorgestelde reorganisatie.

Taakverantwoordelijkheden:
• OR begeleiden in haar professionalisering.
• Juridische toetsing en advies.
• Schrijven adviesbrief.
• Evaluatie op basis van doorlopen traject.
• Sturing en richting geven bij het ontwikkelen van visie en doelstellingen.


augustus 2011 Medewerker huurincasso:
november 2011 (Rentree Deventer)

• Vervangen van de medewerker huurincasso.
• Verlaging van de debiteurenpositie.



mei 2011 Consultant biologische kaashandel:
heden (Quaak)

• Coaching eigenaar.


september 2010 Teamleider huuradministratie:
januari 2011 (WoonFriesland Grou)

Projectomschrijving:
Implementatie nieuw systeem, Opzetten en uitwerken van pilot huurincasso regio Noord, Opzetten en implementeren van processen rondom stook en service kosten (Regio Noord), team optimalisatie, opzetten en implementeren van een huurmutatie register, deelnemen/input leveren rondom data-warehouse leefbaarheid en verhuurverbijzondering.


oktober 2009 Teamleider debiteuren & facturatie a.i.:
mei 2010 (Connexxion Service Center Boskoop)

Projectomschrijving:

Herstructurering van de afdeling debiteuren, herdefiniëring van taken, processen en procedures rondom debiteurenbeheer en facturatie, 40% Reductie van het totale aantal FTE, Coaching van medewerkers binnen de afdeling debiteuren (15 FTE), advisering aan directie management en divisies, herinrichting van het debiteurenpakket OnGuard, ondersteunen en begeleiden van de diverse hieruit voortvloeiende (sub) projecten, toepassen van succesvol change management met oog voor de medewerker(s).


Taakverantwoordelijkheden:

• Ontwerp en uitvoer van projecten:
Resultaat: In samenwerking met Logica CMG zijn de huidige processen onderzocht, waarbij deze vergeleken zijn met de “best practice” in de markt. Op basis van de uitkomsten is verandertraject opgestart in een aantal subporjecten. Dit heeft geleid tot een sterk vereenvoudigd proces, een verbeterd resultaat en sterke vermindering van de “all in finance kosten” op uitstaande vorderingen.

Door een nieuw “dashboard” ontwerp, is een beter “cash forecasting” mogelijk, waardoor de cash-flow positie transparant is, met als hoofddoel een betere planning van in en uitgaande geldstromen ten bate van een toekomstige financiële liquide positie over een langere termijn


• Verlaging van de debiteurenpositie van 63 naar 40 dgn.
Resultaat: Herstructurering van personele bezetting, processen en procedures zijn uitgevoerd door middel van diverse subprojecten. Nieuwe werkwijze is verankerd in een “handboek debiteurenbeheer”. Door toevoeging van het onderdeel bijzonder beheer zijn de taken en verantwoordelijkheden rondom “black list”, juridische incasso en beheer op de post dubieuze debiteuren beter verankerd. Het resultaat op regulier debiteuren is een DSO van 33 dagen.

• Teamleider ad interim:
Resultaat: De huidige bezetting is gereduceerd met 40%. De totale omvang van de teams debiteuren en facturatie bedroeg 16 FTE. Door middel van “coaching on the job” zijn de nieuwe processen en procedures in overeenstemming met de uitvoeringsrichtlijn voldoende geborgd binnen het operationeel team.


• Borgen van kennis en vaardigheden.
Resultaat: Medewerkers zijn in staat binnen een verzelfstandigd team op een professionele wijze debiteurenbeheer uit te voeren, gericht op de wensen en afspraken met de interne klant. Nieuwe divisies kunnen naadloos op de interne dienstverlening aansluiten zonder dat daarvoor direct nieuwe investeringen gewenst zijn.

• Automatisering:
Resultaat: Het debiteurenprogramma OnGuard is door middel van een clean install opnieuw geïnstalleerd en ingericht. Hierbij zijn de 64 oude profielen komen te vervallen en vervangen voor 5 nieuwe profielen. Daarnaast is het systeem zo ingericht dat er klachtmanagement mogelijk is gemaakt. De teamleden zijn gedurende twee weken “on the job” getraind en ingewerkt door de project en team leider a.i.


januari 2008 Huurincasso:
september 2009 (Rentree Deventer)

Projectomschrijving:
In de aanloop naar outsourcing, de debiteurenportefeuille opschonen en voorbereiden voor overdracht aan de outsourcingspartij. Opzetten en/of continueren van een sociaal incassobeleid binnen de vastgestelde beleidskaders. Adviseren van het management t.a.v. gewenste veranderingen die noodzakelijk zijn voor een verbeterde debiteurenpositie.

De doelgroep is consument, waaronder een groep sociaal zwakkeren behoren. Daarnaast bestaat er een zogenaamde “prachtwijk” waarvoor een amovatie traject is gestart. Hiervoor zijn bijzondere middelen aangewend waarmee deze specifieke doelgroep nog beter kan worden ondersteund en geholpen

Gesprekspartners voor huurincasso zijn: politie, raad voor de kinderbescherming, maatschappelijk werk, GGD, IRIS zorg en overige sociale partners.

Tussen de gemeentelijke kredietbank en een aantal woningcorporaties is een convenant opgesteld t.b.v. vrijwillige schuldhulpverlening. Het convenant voorziet in een aantal mogelijkheden zoals het inzetten van een spoedprocedure bij dreigende ontruiming, het convenant, wat verlengt moet worden, dient aangepast, opgezet en nader verduidelijkt te worden, zodat er beter bruikbaar en toepasbaar wordt voor de doelgroep waar het voor dient. (definitie Rakker of Stakker).

Naast het convenant is gewerkt aan en geadviseerd over het tot stand komen van het laatste kans beleid. Het laatste kans beleid wordt uitgevoerd door het vierde huis en verdient evenals het convenant schuldhulpverlening verduidelijking en een sterk verbeterde afstemming.

Taakverantwoordelijkheden:

• Verlaging van de debiteuren positie met 20% voor 01 oktober 2008:
Resultaat: Processen zijn daar waar nodig aangepast. Zo zijn teksten op herinneringen aangepast eenvoudige bewoordingen zonder afbreuk te doen aan de juridische grondslagen, en zijn herinneringen volgens een vooraf vast gesteld schema verzonden. Het aantal reminders is teruggebracht tot maximaal twee.
In augustus 2009 werd een voorstand bereikt op huurpenningen. Een uitzonderlijk resultaat voor een woningcorporatie in het middensegment.
Het verlies aan huurpenning op niet betalende huurders is beperkt en beheersbaar tot maximaal 6 huurmaanden. Een vermindering van gemiddeld 10 huurmaanden per niet betalende huurder.
• Vangnet voor de groep “sociaal zwakkeren”:
Resultaat: Voor de sociaal zwakkeren is een vangnet gecreëerd ter voorkoming dat deze groep ongewild en onzichtbaar in de maatschappij verdwijnt. Hiervoor zijn in de procedure twee momenten van sociaal/financieel/juridisch overleg en huisbezoek georganiseerd met woonconsulenten. Laatstgenoemde zijn beter zichtbaar en aanspreekbaar gemaakt door ze onder te brengen in “de buurtkamer” .
Het proces is zodanig ingericht dat bij maximaal vier maanden huurachterstand, ontbinding van de huurovereenkomst succesvol plaatsvindt.
• Ontwerp nieuw proces en nieuwe procedures:
Resultaat: Alle processen zijn in overleg met directie, belanghebbende sociale partners en interne afdelingen afgestemd, beschreven en geïmplementeerd.
• Een zelfstandig opererende, sociaal verantwoorde, huurincasso afdeling :
Resultaat: Nadat in oktober 2008het outsourcen van de administratieve processen geen doorgang vond, is de vraag ontstaan om te komen tot een verzelfstandig van een aantal operationele processen. Hieruit is de vraag naar voren gekomen een maatwerk procedure en proces te ontwikkelen voor het huurincassobeleid. Deze processen en procedures moeten een voor een langere termijn geschikt zijn om tijdige ontvangst van de huurpenningen binnen de doelgroep te waarborgen. De inrichting hiervan is begin 2009 afgerond en in augustus 2009 zeer succesvol gebleken. Medio begin 2010 loopt, op verozek van Rentree een traject om een nieuwe vaste medewerker deze processen procedures met ontstaansachtergronden toe te lichten ter borging van de kwaliteit.


juni 2007 Training consultant:
heden 2011 (Hafkamp Opleidingen)

Voor diverse klanten van Hafkamp Opleidingen B.V. verzorgen van trainingen op het gebied van Creditmanagementopleidingen.



november 2007 Manager Credit Management:
februari 2008 (van der Wal Transport)

Het project omvat operationele creditmanagement activiteiten, advisering, ontwerpen en beschrijven van processen, procedures en SLA ‘s. Hierbij wordt het operationele creditmanagement proces ingericht dan wel aangepast. Daarnaast wordt aansluiting gezocht met processen in de werkmaatschappijen en andere indirecte diensten in de Holding. Door middel van advisering aan holding en bedrijfsdirecteuren, wordt gewerkt aan het verminderen van onderlinge weerstanden, kwaliteit en service verbetering vanuit een Shared Service omgeving met een duidelijke Service Level Agreement

Per kwartaal wordt het MT periodiek op de hoogte gehouden en bijgepraat t.a.v. voortgang, knelpunten en proces / procedure wijzigingen. De opdracht is succesvol afgerond. Op verzoek van de directie vindt er wekelijks nog monitoring plaats op de debiteurenportefeuille en wordt de organisatie voorzien van advies.

Taakverantwoordelijkheden:
• Wegwerken van achterstanden in de portefeuille:
Resultaat:
 Een afnemende DSO positie. Het DSO gemiddelde wordt gesteld op 55 dagen per 01 mei 2008.
 Posten die op 01 april 2008 ouder dan 180 dagen zijn zullen per 1 juni geïncasseerd dan wel ter incasso overgedragen zijn.
 Eventuele disputen bekent en onderverdeeld in administratieve en operationele (commerciële) disputen, gerapporteerd in Excel.
 Probleemgevallen geanalyseerd en voorzien van adviezen, besproken met de werkmaatschappijdirecteuren.

• Inrichting van creditmanagement procedures en processen:
Resultaat:
 Waterdichte procedure waarbinnen het debiteurenbeheer voor de werkmaatschappijen wordt verricht. Voorzien van een "workflow-schema" en uitgewerkt in een "time-line".
 Een werkbare en geaccepteerde werkwijze binnen de organisatie, draagvlak gecreëerd binnen het MT, en een in overleg met het MT tot stand gekomen document waarin de SLA is vastgelegd.
 Onderdeel van het SLA is de begrenzing van proces en resultaatverant-woordelijkheid, afspraken m.b.t. de kaders waarbinnen klachtafhandeling plaatsvindt. Taak en functieverantwoordelijkheden voor debiteurenbeheer, kaders m.b.t. servicegerichtheid en in uitzonderlijke gevallen onafhankelijk zelfstandig kunnen opereren wanneer het gaat om liquide middelen t.b.v. werkmaatschappij overstijgende belangen
 Een professionele afdeling debiteurenbeheer op basis waarvan de van der Wal holding voor de komende jaren kan excelleren.

• Begeleiden interne medewerkers:

Resultaat:
 Het op verzoek van opdrachtgever organiseren van presentaties en trainingen t.b.v. het inbedden van professioneel credit management binnen de van der Wal ondernemingen.
 Nazorg door middel van een goede overdracht, monitoring van gerealiseerde resultaten, en terugkoppeling aan directie. (medio) mei 2008.


september 2007 Audit:
oktober 2007 (Capgemini)

Projectomschrijving:
Onderzoek door middel van een interne audit de mogelijkheden tot verbetering en professionalisering van de processen welke geraakt worden vanaf order intake tot en met incassering van de niet betaalde facturen.



Taakverantwoordelijkheden / onderzoeksgebieden:

1. Hoe (ver)loopt het huidige proces. (kwalitatief en kwantitatief)
2. Waar liggen kansen en op welke essentiële punten worden deze (onvoldoende) benut.
3. Wat kan gedaan worden om de DSO structureel met 10 tot 15 dagen te verminderen.
4. Hoe kunnen processen en procedures verder verfijnt en verbeterd worden
5. Welke verbeteringen of investeringen, zowel immaterieel als ook materieel, zijn nodig om de beoogde verbetering(en) te implementeren dan wel te continueren.

Verwerk deze bevindingen in een goed leesbaar en praktisch uitvoerbaar “Plan van aanbeveling”.



mei 2007 Sr. Debiteurenbeheerder:
september 2007 (USG People)

Functiebeschrijving:
Behandelen van een aantal grote Key accounts en begeleiden van medewerker(s) t.b.v. wegwerken opgelopen achterstanden en opnieuw beheerbaar maken van de totale portefeuille.

Taak verantwoordelijkheden:
• Wegwerken van achterstanden in de portefeuille key-accounts
Resultaat: Toegewezen portefeuille bevat geen oude openstaande facturen meer. De DSO in de toegewezen portefeuilles neemt af tot 45 dagen.
• Begeleiden interne medewerkers:
Resultaat: Medewerkers kunnen gebruik maken van aanwezige expertise. Medewerkers zijn in staat beter met de aanwezige gegevens in Excel om te gaan en weten risico’s, prioriteiten en workload beter in te schatten en daar op te anticiperen.
• Bezoeken van Key-Accounts:
Resultaat: onderlinge administraties zijn afgestemd afspraken t.a.v. betalingsregelingen zijn geborgd, vastgelegd en gecommuniceerd met betrokkenen. Externe klanten zijn tevreden over de aanpak en de servicegraad. Vestigingen zijn tijdig en volledig op de hoogte. Verbeteringen zijn in goed overleg met cliënten, vestigingsmanagers en shared service center afgestemd en doorgevoerd.


mei 2007 Zelfstandig ondernemer:
()

Het voortdurend bezig zijn met zelfontplooiing persoonlijke ontwikkeling op zowel het vakgebied als ook verandermanagement, individueel en situationeel leiderschap heeft zorggedragen voor een sterke expertise op het gebied van creditmanagement, verandermanagement, projectmanagement en reorganisation services. De ontwikkelingen op het gebied van leiderschap en leiderschapsteilen hebben geleid tot een stevige manager die in staat is in korte tijd teams te herstellen en/of te formeren. Al deze kwaliteiten in combinatie met de aanwezige expertise liggen aan de basis om als zelfstandig ondernemer verder te gaan. Het delen en inzetten van kennis en ervaring op een kwalitatief hoog niveau is de drive waarmee invulling wordt gegeven aan een diversiteit van opdrachten.


juni 2006 Teamleader Debiteuren/Crediteuren, Kas/Bank a.i.:
april 2007 (Kroymans Retail Group)

Functiebeschrijving:
Vorm en invulling geven aan genoemde afdelingen, wegwerken van opgelopen achterstanden en ontstane problematiek na centralisatie en reorganisatie van de BackOffice activiteiten in de breedste zin des woords.


Taakverantwoordelijkheden:
• Aansturen van de afdelingen Debiteuren/Crediteuren/Kas/Bank a.i.:
Resultaat: Medewerkers aangestuurd zodanig dat de bezetting optimaal is, medewerkers gemotiveerd, middelen en kennis beschikbaar zijn, afdelingsdoelstellingen voldoende duidelijk zijn (KPI), en doelstellingen worden behaald.
• Deelnemen aan diverse overlegstructuren:
Resultaat: Actieve bijdrage geleverd is waarbij projecten binnen de gestelde grenzen kunnen worden afgerond, processen en procedures zijn ingericht, gecommuniceerd waardoor het totaal concept gewaarborgd is.

• Advisering aan BO directie en decentrale vestigingsdirectie:
Resultaat: Doelstellingen zijn helder en beleid is in overleg met BOF team uitgewerkt en geïmplementeerd.
• Formeren van sterke en goedfunctionerende teams t.b.v. de back-office:
Resultaat: Op basis van individueel, situationeel en coachend leiderschap samenstellen en inrichten van sterke teams op basis van de juiste competenties en organisatie sensiviteit. Gelet op individuele kansen, mogelijkheden en ontwikkeling.
• Bezoek aan vestigingen:
Resultaat: Resultaten t.a.v. voortgang in de debiteurenportefeuille zijn tijdig en volledig toegelicht. Procedures zijn helder. Samenwerking tussen het shared service center en de vestigingen is geoptimaliseerd, weerstanden weggenomen dan wel veranderingen in goed gezamenlijk overleg opgepakt en doorgevoerd. Interne klanttevredenheid voldoet aan de kwaliteitseisen die voor ogen is.


mei 2000 Landelijk Manager Credit Control:
maart 2006 (Deloitte)

Functiebeschrijving:
Het ontwikkelen en implementeren van Corporate beleid op het gebied van credit control, teneinde de jaarlijks gestelde beleidsdoelstellingen te realiseren. De landelijk Manager geeft hiertoe leiding aan regionale teams Credit Control en adviseert het Group Suport Management inzake te nemen beleidsbeslissingen, de risico’s en indirect acties op het gebied van credit control.

In deze rol ontvangt de Manager Credit Control hiërarchisch leiding van de Directeur Service Organisatie en geeft hiërarchisch leiding aan de teamleiders, specialisten, en afdeling special control (incasso). Iindirect aan de medewerkers van de teams Credit Control. (40 FTE)

Taakverantwoordelijkheden:
• Het ontwikkelen van en adviseren over beleid
Resultaat: Doelstellingen rond creditmanagement zijn helder en de implementatiestrategie is uitgewerkt in overleg met het MT, KPI zijn vastgesteld.
• Het implementeren van processen en kwaliteitsbewaking
Resultaat: Credit management is geïmplementeerd, processen en werkwijzen zijn ingevoerd conform de doelstellingen.
• Het aansturen van de afdelingen Credit Control
Resultaat: Medewerkers aangestuurd, zodanig dat de bezetting binnen Credit Control optimaal is, medewerkers gemotiveerd zijn en middelen en kennis hebben om een bijdrage te leveren aan de doelstellingen van de afdeling. KPI zijn gecommuniceerd, gemonitord en behaald.
• Ondersteuning geven aan de processen binnen Credit Control’
Resultaat: Management en medewerkers zijn ondersteund bij alle creditmanagement aangelegenheden en hebben adviezen aangereikt gekregen over mogelijke oplossingen.
• Acteert op management niveau en geeft advies aan interne professionals:
Resultaat: Vestigingsdirectie, Partner en Managers zijn op de hoogte van gewenste doelstellingen, zijn voldoende op de hoogte van de voortgang in hun portefeuille en de risico’s die daaraan verbonden zijn. Processen en procedures zijn voldoende duidelijk en veranderingsprocessen zijn ondervinden weinig weerstand. Vestigingen zijn periodiek bezocht en er is voldoende ruimte geboden aan eigen inbreng en inzichten. Professionaliteit is gewaarborgd en interne klanten maximaal tevreden gesteld.



Juni 1997 Creditmanager:
april 2000 (Memo Systems)

Functiebeschrijving:
Opzetten van een nieuwe afdeling creditmanagement. Implementeren van een nieuw krediet acceptatie beleid, vorm geven aan een gestructureerd invorderingsbeleid en implementeren van liquiditeitsbegroting aan de hand waarvan dagelijks een prioriteitstelling kan worden gegeven m.b.t. de uit te voeren betaalopdrachten.
• Het implementeren van nieuw beleid t.a.v. risicobeheersing
Resultaat: vastleggen van procedures en werkprocessen. Helder weergeven van de doelstellingen rond creditmanagement. Uitvoeren van stringent incassobeleid t.a.v. de gehele PC-ALL Group.
• Het begeleiden en aansturen van de afdeling financiële administratie
Resultaat: Medewerkers aangestuurd, zodanig dat de liquiditeitsbegroting gehaald word. Betalingen geschieden conform vooraf gestelde liquiditeitsplanning, volledige en tijdige aanlevering van cijfers gewaarborgd wordt.
• In overleg met de ad interim directeur uitzetten van nieuwe beleidstructuren t.a.v. uitlevering en betalingsvoorwaarden.
Resultaat: Uitlevering van producten geschied enkel op basis van voorafgestelde en gecommuniceerde voorwaarden. Besluiten van niet uitleveren volledig onderbouwd en tot een minimum beperkt. Betalingsvoorwaarden en kredietwaardigheid nauwkeurig en correct uitgevoerd.


februari 1995 Incasso Service Bayense & Vos VOF:
april 2000 (Zelfstandige deeltijd onderneming)

O.a. voor opdrachtgever(s) incasseren van vorderingen bij voornamelijk particulieren door middel van huisbezoek. Het vaststellen van verhaalsinformatie en het adviseren over de gewenste vervolgstappen in het dossier n.a.v.(verhaal(s)) informatie ter plaatse.


april 1994 Bedrijfsleider:
mei 1997 (Handelskwekerij Woudrichem)

Diverse werkzaamheden als bedrijfsleider op een failliet/doorgestarte handelsonderneming.

Opleiding interimmanager

Periode Naam opleiding Niveau Locatie

September 2011 HBO Schuldhulpverlening HBO e-learning

Oktober 2010 NLP Business Master HBO Oisterwijk

Maart 2010 NLP Business Practitioner HBO Oisterwijk

Februari 2010 OnGuard training “Verdiept” - Nederhorst ten berg

Mei 2006 Leiderschapsstijlen
(Personal Coaching) HBO Oisterwijk

November 2004 Tactisch telefonisch incasseren - Eindhoven

Februari 2003 Didactische vaardigheden HBO Zoetermeer

December 2002 Interim Credit Consultant HBO Zoetermeer

September• 2001 Onderhandelen & Conflicthantering - Zaltbommel

Juli 2000 Bijzondere beslagleggingen HBO/WO Nunspeet

Februari 1999 Ondernemingsvaardigheden
(middenstandsdiploma) MBO Den Bosch

November 1997 Moderne Bedrijfsadministratie MBO Schriftelijk

Maart 1995 Computerboekhouden MBO Dordrecht/Amersfoort

September 1994 Centrum vakopleiding administratieve beroepen MBO Nijmegen/Tiel

Consultancy interimmanagement a.i. kerncompetenties

Daadkrachtig, besluitvaardig, coachend leiderschap, integer, vakkundig, rustig, doelgericht, hands on.

Talenkennis interimmanager

Nederlands

Overig

Automatisering:
(Sales2Cash)

“Sales 2 Cash” is een credit control tool wat geleverd wordt door I Many in Engeland. Binnen Deloitte werd medio 2000 nog niet gewerkt met geautomatiseerd debiteuren systeem. Een veranderende markt en de verzakelijking van de relatie tussen cliënt en accountant zorgde ervoor dat ook bij Deloitte de behoefte ontstond naar een goed automatiseringspakket t.b.v. haar credit control afdeling.

Projectopdracht:
Onderzoek en rapporteer de mogelijkheden en noodzakelijkheid van een creditmanagement tool t.b.v. de afdeling(en) credit control. Let hierbij op de doelstellingen die de organisatie voor ogen heeft m.b.t. de te behalen resultaten op het gebied van debiteuren/onder handen werk.

Projectactiviteiten:
 Stel uit de groep creditcontrollers, een selectie van specialisten samen, welke in staat zijn een zo objectief mogelijk beeld te vormen, door gebruik te maken van aanwezige expertise en vaardigheden, waardoor een betrouwbaar beeld naar voren komt ten aanzien van de te maken programma keuze.
 Schrijf een plan van aanpak voor implementatie en invoering van het project.
 Stel een projectgroep samen wat zorg gaat dragen voor uitvoering van het plan.
 Overleg met technische specialisten de aanpassingen m.b.t. het maatwerk.
 Rapporteer de voortgang aan de financieel directeur welke eindverantwoordelijk is voor het project.



Resultaat:
 Het software programma is geïnstalleerd, ingericht, maatwerk uitgevoerd, gateway sluitend en uitvoerige tests hebben uitgewezen dat er geen verschillen bestaan in de aansluiting grootboek debiteuren/debiteuren kaarten.
 Team credit control heeft een goed ingerichte tool waarmee zij in staat zijn hun dossiers vast te leggen en op te volgen.
 Registratie van disputen, betalingsregelingen, aanmaningenproces en incasso zijn geregistreerd en kunnen real life worden geraadpleegd dan wel gerapporteerd.


Na de overname van oud Artur Anderson is binnen Deloitte gestart met de aankoop en implementatie van SAP. Met de overgang naar SAP zijn alle andere programmaturen komen te vervallen. In de tussenliggende periode is een programma gebouwd in MS Access, wat zich kon meten met vergelijkbare pakketten als On-Gard en I-many.


Teambuilding:
(Leiderschapsstijlen)

Over leiderschap en stijlen van leiding geven is al veel gesproken en geschreven. Leiding geven laat zich niet in een aantal standaard uitingen en/of beschrijvingen samen vatten. Ieder individu heeft andere mogelijkheden, carrière perspectieven, ambities of persoonlijke doelstellingen in zowel zakelijk als ook persoonlijk opzicht.

In de laatste decennia is vrijheid, nemen van eigen verantwoordelijkheid en de behoefte aan zelfstandig opereren toegenomen. Dit vraagt een andere wijze van leiding geven. Ook de bedrijfscultuur is vaak bepalend voor de mate waarbinnen vrijheden en eigen verantwoordelijkheden worden gegeven of genomen. In de praktijk ontstaat steeds meer de behoefte integer leiderschap. Leidinggevende die staan voor de visie van de organisatie en in staat zijn deze te vertalen naar afdelingsdoelstellingen met bijpassende KPI’s . Leiderschap is niet meer een vanzelfsprekendheid maar vergt inzicht en kennis. Het vereist durf om voorbeeldgevend en vertrouwenwekkend te acteren. Daadkrachtig en besluitvaardig opereren geeft rust, duidelijkheid en continuïteit voor afdelingen en medewerkers het maakt snel anticiperen op veranderende omgeving, gewoonten en/of werkwijzen mogelijk voor individuen waarvan hoogwaardige resultaten worden verwacht.. Door middel van individueel en situationeel leiderschap worden kansen binnen teams vergroot, doelen haalbaar en neemt ziekteverzuim af.

Ervaring:
Bij diverse projecten en omstandigheden ben ik in de afgelopen jaren betrokken geweest bij het samenstellen of inrichten van (nieuwe) teams. Dit zowel in een bestaande situatie of in situaties waarbij snel ingrijpen gevraagd werd. Door de situaties waarvoor ik geplaatst werd was het noodzakelijk om zowel door studie als ook door personal coaching te werken aan nieuwe inzichten en mogelijkheden. Door deze aanpak werden zowel de teams als ook ik persoonlijk in staat gesteld te excelleren naar een kwalitatief en kwantitatief hoog niveau.

Resultaat:
 Teams zijn in staat binnen afzienbare tijd de gezamenlijke bedrijfsdoelstelling vertaald naar afdelingsdoelstellingen te onderkennen en daarna te handelen.
 Doordat visie en resultaatsgebieden op elkaar zijn afgestemd, ontstaat een gezamenlijk doel en wordt samenwerking weer vanzelfsprekend.
 Resultaten zijn sterk verbeterd, kwaliteit en kwantiteit nemen verder toe.
 Ziekteverzuim is tot normale proporties afgenomen.



Verandermanagement:
Bedrijven zij steeds vaker aan veranderingen onderhevig. Overnames, schaalvergrotingen of het tijdig kunnen inspelen op veranderingen in de markt vragen een groot aanpassingsvermogen van organisaties en afdelingen. Het is niet voor niets dat verandermanagement een zoveel besproken onderwerp is in het Nederlandse bedrijfsleven. Binnen deze veranderingsbehoefte bestaat er ook steeds meer vraag naar vakkundige managers die in staat zijn expertise en vaardigheden te vertalen naar specifieke afdeling of bedrijfsbehoefte.

Ervaring:
Veranderingen vragen om specifieke aandacht en ervaring. Voor veel medewerkers worden veranderingen in organisaties als bedreigend ervaren. Veranderingen en vernieuwingen brengen echter ook kansen met zich mee. Kansen als zelfontplooiing, loopbaanplanning, kennisverbreding of vakverdieping zijn een greep uit de vele mogelijkheden.

In de begeleiding van teams bij veranderingen is veel ervaring opgedaan door hernieuwt elan te geven aan de veranderde omstandigheden. Voor teams of afdelingen blijken ineens mogelijkheden te ontstaan. De juiste plaats vinden waarin de medewerker zich weer optimaal voelt. Daarnaast levert de juiste man op de juiste plaats winst op voor alle partijen.
Bij al deze veranderingen is duidelijkheid en open communicatie een belangrijk onderdeel. Zeker niet onbelangrijk is ook onderbouwing van verbetervoorstellen en het goed inpassen van nieuw beleid binnen de bestaande organisatie. Bij diverse bedrijven is aantoonbaar resultaat geboekt op het wegnemen van vooroordelen en weerstanden. Hierbij is gebruik gemaakt van studie en projectmatige aanpak en benadering van het totale veranderingsproces. Een planmatige aanpak met duidelijke projectgrenzen en voldoende transparante communicatie met ruimte voor inbreng en overdracht van interne of individuele expertise kan veranderingen een goede start of richting geven.

Resultaat:
Veranderingen zijn doorgevoerd en eventuele weerstanden tot een minimum beperkt. Kwaliteit en kwantiteit zijn voldoende geborgd. Nieuwe processen en procedures zijn vastgelegd en voldoende gecommuniceerd binnen de betrokken afdelingen. Afdeling(en) leveren optimale prestaties en ziekteverzuim is tot een minimum beperkt.

Voor meerdere opdrachtgevers heb ik creditsoftware implementatie projecten gedraaid.

 beschikbaar?